Sahaya İnmeyen Hiçbir Sistem Yürümez.

İşletmelerde yeni sistemler kurmak çoğu zaman heyecan verici bir süreçtir. Toplantılar yapılır, eğitimler verilir, prosedürler hazırlanır, panolar tasarlanır ve hedefler belirlenir. Ancak tüm bu çalışmaların ardından sıkça duyduğumuz bir cümle vardır:

"Biz bunu daha önce de denedik ama yürümedi."

Gerçekten de birçok işletmede 5S çalışmaları başlar ancak birkaç ay sonra eski düzen geri gelir. Otonom Bakım faaliyetleri bir süre uygulanır, ardından formlar doldurulmamaya başlanır. Sürekli İyileştirme sistemleri kurulur, çalışanlardan öneriler alınır ancak zamanla katılım azalır. Profesyonel Bakım sistemleri oluşturulur fakat arızalar aynı şekilde devam eder.

Peki neden?

Çünkü sahaya inmeyen hiçbir sistem yaşayamaz.

Bir sistemin başarısı; hazırlanan prosedürlerde, oluşturulan sunumlarda veya toplantı salonlarında değil, üretim sahasında günlük olarak uygulanmasında saklıdır. Çalışanların benimsemediği, yöneticilerin takip etmediği ve sahada görünür olmayan hiçbir uygulama kalıcı olamaz.

5S Bir Temizlik Faaliyeti Değildir

Birçok işletme 5S'i yalnızca düzen ve temizlik çalışması olarak görür. Oysa 5S'in asıl amacı; problemleri görünür hale getirmek, standartları oluşturmak ve disiplinli bir çalışma ortamı yaratmaktır.

Eğer yöneticiler sahada bulunmuyorsa, standartlar günlük olarak kontrol edilmiyorsa ve uygunsuzluklar anında ele alınmıyorsa, 5S panolarda kalır; kültüre dönüşemez.

Otonom Bakımın Merkezi Operatördür

TPM yaklaşımının temel taşlarından biri olan Otonom Bakım, ekipmanın ilk seviyedeki bakım sorumluluğunu operatörlerle paylaşmayı hedefler.

Ancak operatörün makinesine sahip çıkması yalnızca eğitim vermekle gerçekleşmez. Yönetimin sahada bulunması, yapılan faaliyetleri takip etmesi ve çalışanların çabalarını görünür kılması gerekir.

Sahaya inmeyen Otonom Bakım uygulamaları kısa süre sonra imza atılan kontrol formlarına dönüşür.

Profesyonel Bakım Masa Başında Yönetilemez

Bakım planları hazırlamak önemlidir. Ancak ekipmanların gerçek durumu yalnızca sahada görülebilir.

Arızaların tekrar etme nedenlerini anlamak, kronik problemleri çözmek ve ekipman güvenilirliğini artırmak için bakım ekiplerinin üretim alanında gözlem yapması, verileri analiz etmesi ve kök nedenlere odaklanması gerekir.

Sahadan uzaklaşan bakım faaliyetleri zamanla yangın söndürmeye dönüşür.

Sürekli İyileştirme Bir Kültürdür

Kaizen yalnızca öneri sistemi değildir. Sürekli iyileştirme; her gün daha iyiye ulaşmak için küçük adımlar atabilme kültürüdür.

Bu kültürün oluşabilmesi için yöneticilerin sahada bulunması, çalışanların fikirlerini dinlemesi ve iyileştirme çalışmalarını desteklemesi gerekir.

Çalışanlar yöneticilerini sahada gördüklerinde iyileştirme çalışmalarına inanırlar. Aksi halde Kaizen, duvarlarda asılı sloganlardan ibaret kalır.

Gerçek Dönüşüm Gemba'da Başlar

Japon yönetim kültüründe önemli bir kavramdır Gemba.

Gemba, işin gerçekten yapıldığı yer demektir. Problemler de çözümler de oradadır.

Bir işletmede performans artırılmak isteniyorsa, kayıplar azaltılmak isteniyorsa, bakım sistemi geliştirilecekse veya sürekli iyileştirme kültürü oluşturulacaksa ilk adım toplantı odasına değil, sahaya gitmektir.

Çünkü sahaya inmeyen hiçbir sistem yürümez.

Ve unutulmamalıdır ki; işletmeleri geliştiren şey prosedürler değil, sahada her gün kararlılıkla uygulanan davranışlardır.

Daruma felsefesinde olduğu gibi, başarı bir kez doğruyu yapmak değil; her gün sahaya dönüp daha iyisini yapmayı alışkanlık haline getirmektir.